Alfred Eilering over het verschil tussen een leider vinden en een leider kiezen.
Caption
Processen waren versnipperd, teams werkten op basis van ervaring in plaats van structuur en de veranderagenda die gericht was op modernisering van planning, kwaliteitsborging en capaciteitsmanagement stond nog in de kinderschoenen.
Precies in die fase viel de Operations Manager onverwacht uit. Wat intern al spanning gaf, werd daarmee urgent. Leverbetrouwbaarheid kwam onder druk te staan, teamleiders liepen harder dan ze konden en het MT besteedde steeds meer tijd aan incidenten in plaats van aan richting en strategie. Het risico was helder: als de operatie instabiel zou blijven, zou de transitie stilvallen en zou de organisatie waardevolle tijd verliezen in een markt die
sneller beweegt dan ooit.
Toen Fyne werd benaderd, was de oorspronkelijke vraag gericht op snelheid: “Kunnen jullie zo snel mogelijk iemand vinden?” Maar in gesprekken met directie, teamleiders en sleutelfiguren werd duidelijk dat de kern van de opdracht anders lag. De operatie was niet alleen onderbemand; ze was conceptueel overbelast. Processen waren afhankelijk van individuele kennis, niet van geïmplementeerde systemen. De veranderagenda had meer richting nodig dan taakverdeling. En het team, dat jarenlang had vertrouwd op een directe en pragmatische manier van werken, had een leider nodig die rust én richting kon brengen — iemand die kon stabiliseren zonder de energie eruit te trekken.
Daarom werd de vraag herijkt. Niet: Wie kan deze plek tijdelijk vullen? Maar: Wie kan de organisatie helpen om juist nu vooruitgang te boeken? Het werd een opdracht waarin leiderschap, vertrouwen en timing centraal stonden.
Caption
Caption
Processen waren versnipperd, teams werkten op basis van ervaring in plaats van structuur en de veranderagenda die gericht was op modernisering van planning, kwaliteitsborging en capaciteitsmanagement stond nog in de kinderschoenen.
Precies in die fase viel de Operations Manager onverwacht uit. Wat intern al spanning gaf, werd daarmee urgent. Leverbetrouwbaarheid kwam onder druk te staan, teamleiders liepen harder dan ze konden en het MT besteedde steeds meer tijd aan incidenten in plaats van aan richting en strategie. Het risico was helder: als de operatie instabiel zou blijven, zou de transitie stilvallen en zou de organisatie waardevolle tijd verliezen in een markt die
sneller beweegt dan ooit.
Toen Fyne werd benaderd, was de oorspronkelijke vraag gericht op snelheid: “Kunnen jullie zo snel mogelijk iemand vinden?” Maar in gesprekken met directie, teamleiders en sleutelfiguren werd duidelijk dat de kern van de opdracht anders lag. De operatie was niet alleen onderbemand; ze was conceptueel overbelast. Processen waren afhankelijk van individuele kennis, niet van geïmplementeerde systemen. De veranderagenda had meer richting nodig dan taakverdeling. En het team, dat jarenlang had vertrouwd op een directe en pragmatische manier van werken, had een leider nodig die rust én richting kon brengen — iemand die kon stabiliseren zonder de energie eruit te trekken.
Daarom werd de vraag herijkt. Niet: Wie kan deze plek tijdelijk vullen? Maar: Wie kan de organisatie helpen om juist nu vooruitgang te boeken? Het werd een opdracht waarin leiderschap, vertrouwen en timing centraal stonden.
Fyne werkte met ons mee, dacht met ons mee, en voelde bijna als een verlengstuk van de familie. Ze begrepen niet alleen het bedrijf, maar ook wat het voor ons betekent. ”
